Кто-то его боится, кто-то им восхищается. Секреты управленческой харизмы открывает глава «ДСС» Даниэль Валк

Вряд ли в городе есть руководитель, который вызывает больший интерес, чем Даниэль Валк. Не успев приступить к руководству «Днепроспецсталью», заморский реаниматор сразу же оброс легендами: то небритый, в фуфайке по заводу ходит, то руководителей цехов в детский дом запроторит, то заставит водителя на джипе по заводу колесить, когда сам в командировке. И хотя сам он не соглашается с эпитетом «эксцентричный», о неординарных новаторских методах управления говорит легко.

Даниэль Валк — довольно жесткий руководитель, по крайней мере, на заводе его откровенно побаиваются. С чувством неуверенности стояли и мы перед кабинетом Валка. Но Даниэль встретил нас с улыбкой. Кстати, обошлись по-американски, без отчества. Несмотря на легкий акцент, русский у главы «ДСС» практически идеальный. Лишь иногда соскакивал на английские обороты. С этим даже связана одна из историй о Валке. Один из его руководителей, отчитываясь, произнес обыкновенную для нашего уха фразу: «горел факел». Реакция главы предприятия была, мягко говоря, бурная. Дело в том, что у русского «факела» есть не совсем приличный английский аналог.

- Хотела начать интервью с более серьезного вопроса, но когда увидела ваш мобильный телефон яркого салатного цвета: Не часто встретишь руководителя крупного предприятия со столь неординарным аксессуаром.

- На самом деле, телефон черный, это — чехол. К тому же зеленый — это цвет денег (смеется). Вообще, я меняю его в зависимости от настроения.

- Ваши методы работы несколько удивили видавших виды заводчан. Чем поражали?

- Любое изменение на предприятии дается народу сложно, и к этому стоит относиться очень осторожно и аккуратно. Люди, в принципе, не любят изменений, ведь рутина значительно проще. Когда приходит новый человек, все стараются угадать, какой он, как к нему подстроиться, угодить. Мои методы неординарные и необычные, но очень эффективные. Главная цель — донести мысль, что другими, более открытыми методами, можно получать отличные результаты.

Типичная ситуация: когда я спрашиваю: «Почему вы это не делаете?", мне отвечают: «Потому что мы никогда такого не делали». «Почему?" — переспрашиваю я. «Потому что нам такую задачу никогда не давали». «Почему?" Вот когда пять раз спрашиваешь «почему?", человек понимает, что его аргумент просто нелогичен.

Креативный подход

- Говорят, что вы даже надевали рабочую одежду, отращивали щетину и шли по заводу проверять, как работают подчиненные.

- Это есть и сейчас, я часто так делаю. Мои заместители часто докладывают мне то, что я хочу услышать, а не ту картинку, которая есть на самом деле. Руководителю важно видеть и понимать, что происходит на производстве. Некоторые начальники цехов обижаются, воспринимают это как недоверие. На самом деле причина моих регулярных походов по предприятию — лучше ознакомиться с процессами и производством. То, что видно оттуда, не видно отсюда.

- То есть вы — открытый руководитель, и к вам может прийти простой работник?

- Ко мне могут прийти, но не приходят. Наверное, потому, что людям тяжело прогнозировать мою реакцию.

- Вы такой непредсказуемый?

- Не знаю, наверное, к Сацкому приходят чаще.

В то же время я демократично строю отношения со своими подчиненными. На прошлой неделе мы с руководителями и заместителями ходили в поход на шашлыки. Считаю, что неформально общаться нужно. Я не в стороне от команды, я — ее часть. Мы все как три мушкетера: один за всех, и все за одного.

- Как вы думаете, существует такое понятие, как «стиль управления», или на каждом предприятии приходится подстраиваться под ситуацию? Какой стиль управления у вас?

- Можно достигать одних целей разными стилями. Кто-то добивается результатов, используя мягкие методы, кто-то — жесткие. Стиль руководителя — это субъективный вопрос каждого руководителя.

На металлургическом предприятии, где работает восемь тысяч человек, десятки печей плавят металл, должна быть жесткая дисциплина, которая позволит сохранять жизни людей. За последние 12 месяцев у нас не было крупных аварий и жертв. Я очень этим горжусь.

Когда я только пришел на завод, у нас случилась авария. На приемке лома не обнаружили снаряд, который потом взорвался в печи. Никто не пострадал, но мы понесли финансовые убытки. Но больше, чем финансовая сторона, меня задела халатность. Поэтому в качестве воспитательной меры я отправил начальников и их замов в детский дом, чтобы они поработали с детьми и посмотрели, как живут дети, у которых нет родителей.

- Насколько я знаю, за пьянство у вас увольняют?

- Да, не раздумывая. От работы одного человека может зависеть жизнь многих.

Секреты конкуренции

- О ваших способностях убеждать партнеров ходят легенды. В чем секрет успеха?

- На самом деле, ключ к успеху достаточно прост: думать и работать, работать и думать. Надо давать качественные услуги, чтобы получать адекватные деньги.

- В Запорожье бизнес построен на личных договоренностях. Наверняка и к вам приходили «решать вопросы»?

- Запорожье — специфический город, здесь все друг друга знают, варятся в одной каше. Для меня здесь нет ни кума, ни брата, ни свата. Многим нравится, что у меня своя позиция.

- А может, расскажете парочку способов «борьбы» с конкурентами или нерадивыми партнерами?

- Никаких секретов: немножко опыта, немножко смелости. «Днепроспецсталь» — крупное предприятие и мы должны себя вести, как любая мультинациональная компания, потому что даем тот же самый сервис, что и американская или немецкая компания. Это нужно поменять в менталитете наших людей.

- Сколько должен получать руководитель крупного предприятия, чтобы эффективно работать?

- Считаю некорректным озвучивать цифры. Думаю, талантливых менеджеров нужно мотивировать на процент от успеха.

- Что значит руководить крупным предприятием? Это дает чувство власти или дисциплинирует?

- Это и дает чувство власти, и дисциплинирует. Я получаю удовольствие не потому, что руковожу крупным предприятием, а от того, что за последние 12 месяцев мы достигли больших успехов, построили новую эффективную команду.

- В фильме «Москва слезам не верит» главная героиня говорит, что сложнее всего научиться управлять тремя людьми, а когда научился, количество значения уже не имеет. На ком вы учились управлять?

- Когда я служил в израильской армии, от меня зависели жизни 20-30 ребят, и я должен был сделать все, чтобы они вернулись домой живыми и здоровыми.

Новые вызовы

- Без чего вы не можете обойтись как руководитель и как человек?

- Первое — это прозрачность. Руководитель должен окружать себя людьми, которые дают достоверную и объективную информацию, второе — обратная связь между всеми звеньями цепи. Третье — энтузиазм и чувствительность. Вообще, хорошему руководителю нужны хорошие помощники.

Что мне нужно как человеку? Сложно ответить (задумался). Мне нужна семья, это очень важно, хорошие друзья, постоянные вызовы судьбы и новые идеи.

- Где вы черпаете эти новые идеи?

- Читаю литературу, в основном, биографии. Больше всего люблю биографию Черчилля. Он говорил: даже когда кажется, что конец, то всегда есть какое-то решение, которое нужно искать.

- Вы — сильный руководитель, но есть же у вас, как и у каждого нормального человека, свои слабости?

- Мои чувствительные точки — это вопросы, связанные с безопасностью и человеческими жизнями.

- Что вы первым делом поставили у себя на столе, придя в новый кабинет?

- Фотографии детей. Еще сменил фото над креслом. Раньше на этом месте висела фотография одного из первых работников завода, я поменял ее на портрет Президента. Считаю, как бы там ни было, но на украинском предприятии должен висеть портрет украинского Президента.

- Ну, и напоследок — ваш совет начинающим менеджерам?

- Тем, кто будет читать этот материал, я бы посоветовал, прежде всего, учить иностранные языки, потому что это открывает дверь, дает доступ к другому миру.

Вместо послесловия

Даниэль не разрешил нам фотографировать, как он курит, сказав: «Каждый пусть убивает себя, как хочет, но на фото это будет неправильно».

Досье «Острова..."

Родился 4 февраля 1966 года в г. Рига (Латвия).

Образование

1988 год — New York University, Нью-Йорк, США. Факультет международных отношений.

1994 год — Columbia University, School of International Public Affairs, Нью-Йорк, США. Факультет международного бизнеса.

1994-2000 — генеральный директор компании Marco International Moscow.

2000-2003 — СУАЛ Холдинг. Директор дивизиона алюминиевой продукции.

2003-2006 — НПИГ «Интерпайп». Заместитель директора трубной дирекции по экспорту в дальнее зарубежье.

Семья

Женат, двое детей: дочь Николь и сын Майкл — девяти и семи лет.

http://ostrov.zp.ua